对任何人来讲，整合都是一种变化，每个人面对变化都会有不舒适，这点一定要客观认知。例如每个管理者过往的职位、权力、工作模式、习惯等都需要做调整和改变。因为这次变革，每个人都从原来舒适区就进入到一个不舒适区，过往级别越高，调整难度越大。
——新瑞鹏集团副总裁王榕
进入高瓴
我是2012年加入高瓴的，在投资领域是新人，先从投后管理这个职能认真做起。之前积累了多年企业管理和产业咨询的经验，现在想来高瓴老大张磊总觉得我能对被投企业在跨行业资源整合、战略规划、组织、人力和流程等方面给予帮助吧;还有就是自己也创过业，能够理解创业者的孤独与艰辛吧。
当时高瓴在研究一家日本公司Unicharm(尤妮佳)，发现这家企业的日本本土业务，在日本整体经济平缓发展的情况，宠物板块增长得比较快。高瓴一般会对快速增长的领域比较关注，张磊总就把我叫来，他说宠物领域，在未来5-10年可能会有投资机会，你先研究起来。
投入宠物医疗行业，Big dream
2012年，大约7年前，那时候做宠物行业的研究比较困难，不像现在，市场热度起来之后会有更多分析报告。以前没人关注这个行业，就需要自己去研究，很费力，很多碎片化的信息。只能去找国外欧美和东亚国家的市场资料，美国有上市公司，就啃年报;消费者研究就看美国宠物协会出的年度报告，也看日本市场的行业报告，做了几个月的研究，很辛苦，也很有收获。
养宠人群在整个大的消费群体中是相对优质的客群，对经济收入有一定要求，需要有时间，跟宠物互动，相互陪伴，在日本宠物行业是归类休闲经济领域的一个分支。再就是温暖，有爱，与中国人的受教育水平和社会人文素养的提升有非常密切的正向关系。宠物经济还有个特点，在美国07-08年金融危机的时候，宠物经济在逆经济周期发展。
其实，宠物归根结底是能满足人的精神世界的需求，互联网的发展，微信、微博、短视频和直播等社交工具的火热应用，信息的传播和交互的速度越来越快，宠物本身又是一个非常好的传播话题，很多人处于一个潜在养宠阶段，宠物的可爱和治愈系特质，让越来越多的人都愿意接收与宠物相关的信息，成为未来的养宠人群。
在那个阶段，国内宠物医院的数量规模都比较小，又是一个高端的劳动密集型行业，对人的依赖度很大，可能做起来比较“费力”，所以一开始我们先从比较容易的领域下手，例如宠物食品等领域下手。真正通过投资企业，进入到这个行业后发现，行业规模不大，当时就是大几百亿的规模，但增速比较快。在这个阶段，其实是有全产业行业整合的机会。
投资宠物行业三年后，我记得大约是2015年下半年的时候，我们就开始思考“行业生态”这个概念。对于生态，我们一直有比较清醒的认知，不能为了生态而生态，因为行业规模特点是比较偏小而美，即便到了2019年也只是千亿规模，所以一定要用生态的打法来做，才是最正确的战略选择，才能事半功倍。
既然定下来做生态，就需要快速构建行业规模。通过并购方式切入宠物医疗领域，因为不同品牌的创始人有不同的DNA，有各自的特质和主张，采用多品牌推进的打法，快速进入重点区域和重点城市，并且形成对相对稀缺行业人才的拉动和吸引力。
进入到了宠物医疗领域后，确实是一个门槛较高的行业，需要花比较多的时间，建立管理平台，与被并购企业一起共同渡过磨合期，进入运营期，逐步找到连锁经营的规律和特质。没有在宠物行业的宽度上拉得太开，从2016年到2018年将宠物医院的整合和深化作为阶段性的重点工作，这三年都在集中精力做这个事情。
最近与新瑞鹏集团彭总和其他几位核心层就新集团的生态战略有过深度沟通，统一了对未来的战略认知，以持续增长为引擎，从连锁化过渡到产业化，再从产业化过渡到生态化，逐渐构建起宠物行业生态。我依然记得，在高瓴计划进入到宠物医疗这个细分领域之前，我曾经画过一张行业生态图，而且把这张图跟张磊总做了沟通。他一开始告诉我们，一定要有一个Big Dream，就是大的梦想版图，想清楚了终局，再规划先做哪一步，后做哪一步。这个行业生态图与新集团的生态战略的想法很接近。
国内还有一个特点，互联网对消费者日常生活的影响渗透程度是非常高的，这与美国、日本都不太一样。科技赋能，就是用科技手段和互联网把C端、B端及企业内部的运营管理联动起来，改善客户体验，提高运营效率。互联网与科技赋能在整个产业发展和整合过程中的作用是需要重点考量的。
为什么取名叫新瑞鹏集团?
研究发达国家的时候，看到从行业整体市场规模的高速扩张期已经结束了，家庭养宠率趋于稳定，线下业务增长引擎主要是单客增长，线上机会主要是垂直领域的渠道发展机会。在这样的市场里，不太可能有生态整合的机会，或者整合的代价非常大，只能做加法，很难做乘法。在中国当下，小而美发展到特定阶段的宠物行业，只要行业的有识之士有这个意愿，整合就是一个契机。
为什么叫新瑞鹏集团?我觉得有三重含义吧：
先从“新”说起吧，记得在整合前，张总和曹总就与彭总和延忠总都有过深度沟通，瓴域系与瑞鹏系的整合，不仅是1300多家医院的合并，更是一次生态战略的进阶。新集团沿着宠物医疗领域，继续发展润合供应链集团，铎悦教育集团，阿闻医生和宠医云为代表的互联网等业务线条，通过行业生态大格局构建，现有资源互补，外部资源的吸引注入，人才的强强联合，这一切都让我感受到现在的新瑞鹏已经与之前的老瑞鹏，有了脱胎换骨的改变和重生，呈现着向阳而生的蓬勃态势。
第二点，选择瑞鹏，其实与我们认可瑞鹏在过往的企业发展所呈现的稳健性特质有关，无论是企业秩序还是合规性上，相对其他平台，都是更优的选择，更符合投资人对资本市场的要求。
第三点，我觉得在企业文化这块老瑞鹏所倡导的家文化和奋斗者文化，非常符合这个行业特点和目前阶段。延忠总曾经从他的背包中拿给我看过瑞鹏发展早期的《致员工的一封信》，信里面的内容让我很感动;家文化和奋斗者文化在瑞鹏有很多沉淀和贯穿，在过渡期这100多天里，我听到，看到非常多感人的故事和伴随企业发展的奋斗者。
老瑞鹏人身上有一个特质，就是高执行力，这是稀缺资源，不是在短期内能培养起来的。把高执行力与战略格局、精益管理理念结合起来，持续生长和升华，让高执行力的这种组织本能成为新瑞鹏集团的一种性格，打造行业的铁军团队，这是非常完美的结合。
如何面对变化?
其实对任何人来讲，整合都是一种变化，每个人面对变化都会有不舒适，这点一定要客观认知。例如每个管理者过往的职位、权力、工作模式、习惯等都需要做调整和改变。因为这次变革，每个人都从原来舒适区就进入到一个不舒适区，过往级别越高，调整难度越大。
我觉得，身在这个变革过程中，每个人都可以选择逃离不参与和选择全身心投入，如果你选择逃离，就没办法跟随这么好的行业发展机会，一起走了，就像马拉松赛跑，跑到一半就下来了，剩下的人会继续跑。对于选择全身心投入的人，需要经历一个统一目标的过程。
每个人对目标的解读是不一样的，有些人可能是对行业的重托，希望改变一些东西，比如说功成名就以后，在追求一些更深层次的东西，为这个社会留下一些美好的东西，比如说刘朗董、潘老师、林老师、魏老师，选择做教育，身为兽医人的杰出代表，推动这个行业的教育发展，他们希望看到的是，行业向着更高效、更可持续发展的方面进步，这是崇高的目标;还有一类目标，针对今天还在为财务自由奋斗的大部分人，这个群体也有目标，小到每个人时间效率的提升，每家医院效率的提升，到新瑞鹏集团不同业务单元协同效率的提升，在共创价值的过程中，每个人的价值在这里有体现，可能是收入的提升，职位的晋升，中长期的激励等等，我觉得这也是大家共同的目标。
关键是在整合的过程中，每个人找到自己要的目标，在目标里找到自己的定位，然后就要开始调整自己了。不要掉到意识形态中，原来每个医院品牌在这里面都有它自身的价值和贡献，服务好医院的消费者群体，品牌就是实实在在存在于顾客心里的，这些服务消费者的医院品牌，只要有价值的品牌都会长期存在，不用担心。现在更多的是，整合过程中，企业人如何慢慢融合到新瑞鹏集团这个公司品牌中，通过自己的主动调适，身边伙伴的共同努力，我相信万物生长需要的时间，融合是静待花开，一颗颗心是逐渐逐渐走到一起的过程。
保持积极的心态很重要，改变自己远比改变他人更容易，如果实在改变不了自己，就改变自己看待某些事物的当下心态吧。只要你想努力调适心态，付诸行动，你会慢慢发现你的行为模式也会慢慢改变;改变不是一蹴而就的，变革中的心态变化就像微笑曲线，即便是微笑曲线往上走的时候，它也是有反复的，我觉得经历变革的过程，你把它当做人生中一段独特的经历，可以觉察当下的自己，对人生成长非常有帮助。
我非常珍惜在今天这个年龄有这么一个机会去体验变革，之前也经历过变革，当时年轻，职位也不高，没有处在有影响力的年龄和职位上，相对被动，懵懵懂懂;现在我可以通过自身努力，建立影响，形成改变，与行业、企业及伙伴们一起进步，这是一个非常美妙的体验。
关于作者
王榕，原高瓴资本执行董事，现为新瑞鹏集团副总裁。
