在技术服务的时候，接触了非常多的技术员，他们好多人有一个说法，是自己当技术员的时候很轻松，但被提拔为场长的时候，往往力不从心，工作干不好，还到处受气，只好再回到技术员的岗位。
针对他们的话题，我写了一篇相关文章《从技术员上升为场长应注意什么》
从技术员上升为场长应注意什么？
前几年，普遍存在一个问题是外行管理内行，技术措施不能顺利实施，生产效益滑坡。近年来，一些场吸取教训后，重点提拔技术人员加入层，改善了管理人员不懂技术的现象。但现在一个新的问题又出来了，因为一些技术人员不懂管理，技术了，但生产仍是一团糟。为此，怎么能使技术人员上升为管理人员，是一个非常现实，也是非常急迫的任务。
那么，技术人员上升为场长，应在哪些方面呢？
1、心态不要认为当官了就可以为所欲为，仍要保持原先的心态，没有高出其它人的感觉，这样更便于工作的开展。
2、管理方式从技术型转变为管理型，技术由主要变为次要，不要和其它人在技术上发生分歧，而是如何发挥他们的长处为自己所用。
3、细节管理成绩是由每一个细节构成的，管理者更应注重每一个细节，力求完善。
4、预见性管理者每一件事都要走在职工前面，想他们想不到的事情，只有先于职工，高于职工才能得到他们的认可和拥戴。
5、伸缩性管理者是上下两方面联系的中间纽带，处理上下级关系是管理能否成功的关键，得罪哪一方都是失败的。
6、煽动性管理者不能事必躬亲，每一件事都是由下属完成的，如何让下属心甘情愿地去干一件事，甚至不情愿的事，则在于管理者有无煽动性。也可能是一个暗示，也可能是一句挤兑的话，也可能是一个激将法，也可能是一句表扬，还有可能是在下属肩膀上轻拍一下。
7、发现问题的能力及时发现职工存在的问题，并提醒他们，是每一个管理者工作的重点。
8、发现问题后的处理方式发现问题后如何处理，针对不同职工应采用不同方法，对不同错误类型也不能千篇一律，要灵活掌握。既不能放任自流，也不能以偏盖全乱扣帽子。有时需要引导，有时需要严厉批评，有时则需要经济上制裁。但终是要达到解决问题的结局。
9、言而有信答应过的事情必须兑现，如无力兑现要及时说明理由，让职工理解，否则就会失去他们的信任。
10、公平公正处理问题必须公平公正，如果一些职工认为不公平，容易在企业内部形成拉帮结派现象，给管理上带来不便。在有帮派的企业更要做到公平公正。
11、了解下级企业的工作是由全体职工共同完成的，每一个人都在起作用，了解每一个职工，了解他们的工作，了解他们的生活，会对我们如何管理他们大有帮助。
威信是别人树起来的。一些管理人员上任后，先要树立自己的威信，强制性执行一些工作，结果往往失去了威信，欲速则不达。
12、不要事必躬亲：搞过技术工作的人，解决具体问题的能力都很强，在升为场长后往往仍保持这种工作作风，具体问题解决了，但一些大事可能丢下了，拣了芝麻，丢了西瓜。管理者的作用是让部下解决问题而不是自己，欲话说：“好钢能拈几个钉。”诸葛亮就是一个教训。
