全球新零售给予宠物行业的启示

上一期我们谈了《面对来自电商的挑战，宠物店该如何自我救赎?》，我们发现电商不是万能的，他的高速指数化增长也会遇到瓶颈，而这个瓶颈的天花板就是流量红利殆尽，需要线上线下融合，衍生出了“新零售”。今天我们就来仔细聊聊，新零售给行业带来的启示。

一 .全球零售业的变迁

首先,我们跳出宠物行业，看看全球新零售行业的对比与思考。因此我们从零售业各类公司的市值上，比较了美国、日本和中国近五年来的市场变化：

　　01、美国:线上亚马逊独大，线下得草根者得天下

我们先对比下美国零售的公司——电商、超市、百货、一元店和折扣店等，比较他们2012年的市值和2017年的市值的变化。

比较后很明显地发现，在美国所有的百货公司现在都活得非常不好，基本上这五年来都是赔钱的;同时电商的市值涨得最快，亚马逊几乎变成了一家独大，它的市值成长了将近五倍;再看超市，成长最快的都是那些做低价大众市场的公司，尤其是Costco、折扣店、一元店。

我们发现，美国的零售是一个两极化的市场，高端市场是比较高端，但大众市场更大，做大众市场的公司不管是线上线下表现也不错，而百货公司伤势就比较重。

上面说的是渠道公司的情况，我们再看品牌公司的市值变化。

接下来对比了做大众市场的快时尚品牌公司和高端的奢侈品公司，发现一些做大众市场的公司，像欧洲的ZARA，日本的无印良品和优衣库，美国的GAP和Guess等，他们只花了30-40年的时间，市值就已接近甚至超过了成立100年以上的奢侈品市场公司，如Hermes，Louis Vuitton。

所以得草根用户得天下的逻辑不仅在国内是通用的，在海外很多地方也都是通用的。性价比高的产品是创造品牌价值很重要的一点。

　　02、日本：线下零售风投盖过电商

日本市场非常奇怪。

如果你用日本的零售公司做同样的分析，把电商、便利店、一元店、百货药妆店等等做比较的话，会发现电商成长速度反而没那么快——日本电商第一名的乐天，从2012年到2017年市值其实没有太大的变化。

电商不行，那什么公司做得好呢?

便利店做得好，你到日本任何的火车站或地铁站，都能看到全家或7-11，还有一元店、药妆店表现也很好，去日本旅游的人都会去日本药妆店买东西。

上面这些零售业态做得好，我们肯定可以理解。但为什么日本的百货也会有那么好的表现，后面我们再来分析。

　　03、中国：电商之后是新零售的战场

下面拿中国市场做比较，也是看电商、超市、百货。中国电商比如阿里巴巴和京东表现就非常好。在超市当中，永辉是做得最好的。但大部分中国的百货公司与美国百货公司一样，相对表现比较差，只有王府井百货做出了特色，相对来讲成绩不错。

2005年，eBay一年内就要干掉淘宝， eBay的逻辑很简单：因为淘宝不收交易费，所以它的交易是不安全的，而在eBay上面做交易是有佣金的，所以消费者知道eBay的卖家是比较认真的。

这个理论在美国是适用的，在中国却失败了，主要的原因是中国线下的体验那时候实在太差了，淘宝的服务比线下零售店要好很多，所以大家更愿意冒风险在淘宝上购物，看能不能找到好的商品。

现在我们知道阿里巴巴已经是个“巨无霸”，公司市值5000亿美金。

2007-2017年中日美三国电子商务占社会商品零售比例

(中国-深蓝色，美国-亮蓝色，日本-绿色)

　　04、互联网和零售的不断结合

自从马云提出新零售概念后，小米的雷总也说小米已经转变成一个新零售公司了。

新零售不仅是把电商搬到线下，其实是用电商、互联网的精神和做法，就是专注、极致、口碑、快，这套七字诀搬到线下去，把整个零售做了一个改变。

像永辉和河马都是希望能够用这种互联网的方式让用户体验能够做到更好，给他惊喜，和有更多的选择，使整个效率能够提升。

二.为什么说新零售来自日本?

　　01、真正好的体验来自工匠精神

2015年，我第一次听到很多人都去日本买马桶盖而且量非常大。直到今天，专门有那种上百人的中高端女性群，平均客单价在1000元，一个群几百的马桶盖订单。

日本的马桶盖有各种好处，抗菌，可冲洗，他的座垫能够瞬间加热，甚至还会发出音乐，可以盖过不雅的声音。Hmmm…这里不是马桶盖的广告，但如果你觉得值，为什么不尝试?

有一个牵引绳叫福莱希，成立于1970年的德国，产品有多牛，很多用户在各大宠物论坛抱怨，“用了快10年，它还没有坏!”它的价格是所有产牵引的几乎3-4倍，地位至今都无法撼动。

吴晓波：“中国制造的明天并不在他处，而仅仅在于能否做出打动人心的产品，让我们的中等家庭不必在越洋去买马桶盖，这应该是大家一个努力的目标。”

日本这种服务的精神是来自哪里呢?比如你看日本的寿司之神小野二郎，他有一句话我觉得讲得非常好：“真正的工匠精神，需要对待作品有超越时间的爱，有高于商业利益的，非利性的文化诉求。”

注意这里用的是作品而不是商品，他不只是为了做生意而已，如果只是为了做生意，他当然希望成本压得越低越好，东西能吃就行。如果他的成本很低，毛利一定是极高的，但这样做出来的产品是很难打动用户的心。

小野二郎这几十年来那么努力地做同样一件事，就是把它的寿司做到极致，做到非常专注，做到了口碑极好，你可以被它感动。当然他也赚了很多钱，这是事实，也不用说他是神仙，但他这种精神诉求还是非常令人敬佩的。

　　02、极致的服务体验造就差异化的商业竞争

在日本去百货公司买东西，会感到极其便捷并且觉得自己像上帝，这种感觉造就了日本的零售。但也是因为这种极致的体验，导致日本的电商发展缓慢，因为这样的体验在线上是很难达到的。

日本百年老店到处都有，你去东京、名古屋、大阪或者京都也好，你能看到有些店，都已经传了好几百年了。这种百年只做一件事情，把事情做到极致，非常专注，把口碑做到最好，和现在我们做互联网的很多方法论都是一样的，但人家更有耐心。

　　03、用教育培养服务精神

去年，我们走进一家宠物店叫pets one first，是一家日本的宠物售卖店，活体是异味最大的地方，有三个细节让我印象深刻：

1)只要有宠物粪便，第一时间清理，并用除味剂。

2)每一位想抱小动物的客户都需清洁、消毒，保障不传染给幼犬幼猫。

3)每一位想近距离接触的客户，服务员都是下跪式，双手将宠物捧入用户怀里，耐心介绍饲养过程和注意事项。

而日本的服务性从小就培育起来了，日本的小孩在学校会一起做苦工，包括去洗厕所、擦地等等。没人是单独可以过皇帝日子的，必须要大家团结合作才能把一件事情完成。

三.中国新零售的机会

　　01、新零售的定义

到底什么叫做新零售?

简单来说，新零售就是更高效率的零售，就是要想尽一切办法把信息流、资金流、物流的效率，任何一个方面只要做一点提高，你就应该欢欣鼓舞，你就是新零售，你就是把用户和产品之间的距离又拉近了一寸。每拉近一寸，一寸有一寸的欢喜，新零售就是不断提高效率的零售。

从人的角度来看，新永远是一个相对的概念，在任何一个时代，它都有那个时代的新零售。站在社区宠物店的时代，我们认为连锁门店就是新零售，就是代表更高效率的零售。

站在互联网时代，连锁店可能认为电商就代表新零售。

可站在电商的角度来看，我们认为线上线下结合，更高效率的信息流、资金流、物流才能代表新零售。

　　02、新零售的公式解析

零售就是流量×转化率×客单价×复购率

今天你开一个服装店、便利店、水果店，有多少人正好会路过经过你们的店门呢，这叫人流，用互联网的语言叫做流量，人流大的地方叫做旺铺。

你希望在流量多的地方开店还是在流量少的地方开店，当然是流量少的地方开店。但是你心里知道流量多的地方租金是不是一定会高，为什么流量高的地方租金一定高，你就知道线上线下一样的概念，叫流量成本。

每个获得潜在进店的人都要付出成本，明白租金其实就是流量成本，你付的租金就相当于线上流量成本。

一个人要进你的店，人家逛一圈什么都没有买又出去了，你很伤心。你希望100个人，里面有30个人在店里买东西，在互联网上这个叫做转化率。

你怎么提高成交率呢?在线下，过去通过恰当的摆放，通过店铺的装修，通过店名的指引，增设打折活动促销员，你想了很多办法，这些办法是在提高转化率。提高转化率之后，我想这个人要买一篮子东西出去了。

我们经常会看到，宠物店的门口通常都会放着活体展示，来吸引周边的路人和围观，狗粮、狗笼都是放在比较显眼的位置，而在美容室旁边通常都会放一些清洁用品和美容用品，像营养膏和零售等，放在一起后，就发现用户就买了好几样，客单量提高了。

今天一个女士买了只小金毛，你会给她推荐狗笼、尿布、营养膏、玩具、零食等，一个个东西，这就提高了客单价。她觉得这里的小狗特别放心，回来还会定点上厕所，就又推荐了朋友，说这家店买小宠物很放心，服务也很周到;等她的狗粮吃完了，新款又上市了，她又来了，这时候我们重新获得了获购率，这个客户成为你的终身客户。

零售从人的角度来说，我们先不管什么叫做新零售，从人的角度来说，流量×转化率×客单价×复购率。万千的组合，究其本质要把这四个参数得到分别的提高。任何一个提高就获得更高的效率，你把流量提高了，成本并没有提高，这就是更好的零售。

　　03、供应链的角度：获得商品的逻辑

再来看货的维度，这几年听马云在讲C2B的概念，你们也一定听说过红领西服C2F的概念，曾老师最近在提的F2B的概念。一定听过最传统B2B、B2C的概念，可能还听说过C2C的概念，你们听说过很多概念。这些概念其实统称都是源自于供应链，当我们在提这些概念的时候不是从场景出发的。当我们讲C2C、C2B、B2C，我们研究的不是场景逻辑，是供应链效率。

我们在思考一个问题，货怎么用更短的路径能够传递给消费者。消费者需求一旦产生，怎么能用最快的速度接触到货。

关于货的逻辑，今天帮助大家从底层上做一个完整的梳理，货从最开始到最后结束经历了五个过程，D、M、S、B、b、C，第一个D是设计，最开始产品是被设计出来。然后是制造，制造之后经过了大S，S是供应链，包括了总代、省代、市代。大B就是大型商场、大型销售机构。小b可能是你家门口夫妻老婆店，最终到了C，最终用户，这是一条完整的供应链，我们称之为获得逻辑。

理解了这个获得逻辑之后，就会把大家理解的全部概念放进来。为什么ZARA做得好，因为它在设计这个环节提高了效率。

当提ZARA时，它能做到设计到销售这个环节12天能够形成。突然一个想法，有这个想法到卖到你手上12天，这是ZARA真正核心能力，产品设计的速度，当然它后面有大量的支撑。

最近我已经注意到，有门店在做3-5公里的配送，我主打的就是比电商快和近。

Costco，中文叫做好事多，它的总部在美国西雅图附近。这家超市最大特征是会员型连锁超市，一年净利润20多亿，会员费也是20多亿。它的主要利润是来自于会员费，商品几乎是无利润的。它的商品综合毛利率在6%，所有商品利润绝不可以超过14%。

任何商品利润率如果要超过14%，必须要董事会批准。在过去20多年，董事会从来没有批准过一样商品毛利率超过14%。为什么一定要14%呢，因为它赚的是什么钱，会员费。

只有把商品价格压到极低时，用户才会愿意付会员费。

用户算一笔账，今天付会员费50美元，99美元，如果去三次就把50美元赚回来了，第二年他会续费。它的续费率是90%，全球88%。

其实因为Costco和用户之间形成一个联盟，你付会员费的本质是作为买手，就是帮我在全球找到最合适、最便宜的产品。买手赚的不是差价，赚的是服务费，它倒逼消费者来做这件事情。

再比如说今天阿里做了一个非常著名的东西，叫做天猫小店。今天我们把一个夫妻老婆店重新整改了一下，你知道夫妻老婆店过去最大的竞争对手是7-11。

7-11卖的东西很好，而且价格也不错，品种很齐全，装修的也很好，是因为它背后有巨大的支撑体系。也许7-11卖7千个品种，在小区门口卖300个品种。这个品种卖得不好，就换一个品种，7-11在大库里选品种。

S2b厉害在哪，今天在天猫大体系里可能700万个品种可以选择，天猫特别清楚一件事，小店附近居民区里有人买过狗粮，7-11不清楚的。如果它知道，肯定会把狗粮部署在里面了。7-11这辈子都想不到的商品，小店会部署到，因为它早就知道小店附近3千户人家，你们每天会买什么，做更加精准的匹配，这个叫做S2b。

整个拉成一条线来看，D、M、S、B、b、C，任何一个环节只要提高了效率，就可以自豪的说自己是新零售。到底什么是新零售，新零售是信息流、资金流和物流的万千组合;新零售是流量、转化率、客单价和复购率的更高效率;新零售是设计、制造、供应链，B2b2C的整个环节不断所;新零售就是更高效率的零售。